京东商城COO徐雷,体验为本

1月19日,以“聚力前行,创赢未来”为主题的2018年度京东商城表彰大会在京召开,京东商城CEO徐雷系统性地阐释了京东商城的经营理念。徐雷表示,京东商城必须坚定“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”这一经营理念,在全新的挑战和残酷的竞争中,以经营理念为指导迎接四个变化:从单纯追求数字,到追求有质量增长的变化;从单纯以货为中心,到以客户为中心的变化;从纵向垂直一体化的组织架构,到积木化前中后台的变化;从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

金沙澳门官网网址 1

八字方针定方向! 王振辉明确京东物流发展核心战略:体验为本、效率制胜

金沙澳门官网网址 2

以下为徐雷演讲实录

为破解公司深层次危机,京东已启动自上而下大刀阔斧的一轮人事调整。

1月19日,京东物流举行2018年评优颁奖会暨2019年展望大会,京东物流CEO王振辉公布,2018年京东物流围绕全球智能供应链基础网络,在开放业务、服务创新、技术引领、海外布局等多个方面取得重要突破,尤其开放业务全年收入远超目标,同比增长超100%,服务客户总数超过20万家。

京东集团副总裁、商城技术与数据中台负责人黎科峰

各位亲爱的同事们:

文丨《中国企业家》记者 李原

会上,王振辉明确京东物流的核心战略为“体验为本,效率制胜”,2019年京东物流将重点围绕三大必赢之战:提升网络效率和标准服务能力、健全全面供应链服务能力、强化科技领先和平台化能力,全面推进企业高质量发展。

中新网1月11日电
一年一度的消费电子盛会CES2019正在如火如荼的进行着,近些年,来自中国的企业频频亮相CES展会,一方面展示了中国企业在科技创新上取得的成果,另一方面能够明显的看到从只是简单的产品展示到当前技术、解决方案的整体输出,这其中以京东为代表的零售行业也成为了今年CES“汇聚”创新技术的聚集地。

大家下午好!

编辑丨齐介仑

王振辉表示,团队是企业发展的根基,京东物流将投入10亿元作为2019年人才激励奖金池,用于内部员工培养与外部人才吸纳,激发人才在京东物流转型变革关键时期的重要势能。

京东今年首次参展CES,第一次完整的在海外展示积累了十几年的零售行业技术、资源以及对外开放的服务能力。“近些年,有越来越多的传统品牌商和制造商开始与京东合作,我想这正是京东无界零售战略所打造的零售基础设施服务带来的变化。”京东集团副总裁、商城技术与数据中台负责人黎科峰在京东CES的发布会上这样评价零售基础设施服务创造的价值。

今年是我第一次以京东商城CEO的身份参加年会,也是第一次站在台上面对场内和场外数万名同事发言。担任商城CEO的半年来,坦率的讲,我确实很焦虑,但这种焦虑更多的不是来自于业绩压力,而是来自于责任。我们团队中有很多的年轻人,大家都足够努力拼搏,可以说是将人生中最好的青春和年华都投入到了公司,对每个人负责、让每个人的付出都有足够的价值体现、每个人都在拼搏中成长,不辜负大家的汗水和梦想,这是我最大的心愿。当然在这半年当中,无论是刘总,还是集团的兄弟部门、商城的管理团队以及每一个同事都给了我巨大的支持和包容,首先请允许我对大家表示最由衷的感谢!

头图来源 | 视觉中国

开放业务收入超预期,服务商家超20万家

金沙澳门官网网址 3京东慧眼

回顾2018

京东又传出裁员消息。

“2018年,我们提出了携手社会各界共建全球智能供应链基础网络,这一年里,我们在创新开放的道路上真正做到了一路狂奔。”王振辉表示,2018年京东物流乘风破浪,披荆斩棘,在多个方面取得了重要突破。

做好线下零售数字化升级的“工具箱”

回顾2018年,相信大家的感受都是“累”。确实,过去一年,可以说是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年,在经历了十几年的高速增长之后,商城进入到了一个大变局时期,各种不确定的状况突如其来,但我们必须要肯定的是,虽然我们遭遇到了很多困难,但商城业务的基本面依旧非常良好,各项业务指标均保持着稳健的增长,抗住了雨雪风霜,并且依然持续不断的为客户和社会创造了巨大的价值!

金沙澳门官网网址 ,据媒体2月19日报道,在上周末举行的京东集团开年大会上,京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。媒体采访到的内部人士表示,京东所作出的这个决策,是经过了深刻的内部反思之后,为了解决目前企业所存在的各种组织问题,以重拾创业精神和初心的一种举措。

开放业务方面,在“创新引领,All
in开放”的发展思路下,京东物流从企业物流实现向物流企业的全面转型。2018年京东物流开放业务全年收入远超目标,同比增长超100%,服务客户总数超过20万家
。为更好服务客户、行业、社会,推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东跨境、京东云仓六大产品体系,将无人科技全面开放,打造一体化智能物流解决方案。

从“科技零售”到“零售科技”最能够概括京东正在做出的转变。在这一转变的过程中京东需要把十几年积累的零售行业的技术、资源形成组件化、模块化、平台化的形态,从而对外提供服务。当前京东的技术被划分成了前、中、后台的组织架构,其中中台就是负责将这些能力组件化、平台化最重要的部分。京东技术与数据中台作为整个商城业务的驱动引擎,不仅承担着商品、订单、交易、库存等零售关键环节的运作,还是各环节所沉淀的大数据资源中心和创新科技的动力,为了更高效地助力零售基础设施建设,京东正在逐步开放技术大中台的能力。在CES的无界零售展区上可以看到,基于大中台技术能力的对外输出可以帮助线下门店进行快速的数字化改造,例如京东慧眼、祖冲之等数据产品,以祖冲之为例,传统零售行业从业者经常会困惑的几个问题,我的店应该开在哪?我的店应该放什么样的商品?我的用户是谁?这些痛点通过祖冲之都能够解决,源于京东线上大数据多年的积累,可以很好的知道店铺周边的用户画像、购买偏好,从而进行科学的选址。而利用京东慧眼这可以了解店内外的客流情况、用户结构分布等信息,帮助商家进行科学的决策。

过去这一年,我们依旧是最受用户信赖的零售平台,为海内外超过3亿个家庭提供了稳定放心的服务,从最北端的黑龙江漠河到最南端的印尼古邦再到最西端的新疆塔什库尔干,处处都有我们的身影。这是我们最值得骄傲的根基。

对此,京东方面当日很快作出回应称,消息属实。“京东集团正在积极推动‘小集团,大业务’的转型,旨在盘活资源、充分发挥组织活力,为多元业务的发展保驾护航,以实现有质量的增长。”

客户体验方面,持续领跑行业,“有速度更有温度”实现更广更深触达。上线“京东服务+”平台,推出分钟级送达服务“京瞬达”、国内率先落地“快递到车”,与211、京准达、京尊达、极速达、长约达等搭建起“配送全家桶”服务体系,将用户体验带入“按需配送”时代。在时效提升上通过网络完善、干线提速和班次升级,将平台快递次日达以内占比提升11%。在客户体验方面继续领跑行业,客户满意度持续提升,达到82%。

当然,除了展会上展示的产品之外,京东将线上技术服务于线下的一个重要系统就是京东万家系统,该系统能够帮助线下商家在人、货、钱三个环节上实现数字化的管理,同时为店铺接入京东的供应链服务,帮助店铺丰富品类,减轻库存压力。

过去这一年,我们为社会经济的稳定和增长做出了巨大贡献。今天,京东自营以及第三方平台上已经有超过20万国内外品牌商家,一万多亿的交易额直接或间接带动就业超过1000万人。在首届进口博览会上直接签约并采购近1000亿元进口品牌商品。在中国、在印尼、在泰国、在“一带一路”的每一条风景线上,京东正在积极推动国内消费升级及进出口贸易发展。特别感谢在座的全体同事以及我们所有的合作伙伴们!

《中国企业家》记者从京东内部了解到,目前京东副总裁级别以上的高管应在80至100人之间。该消息之所以引起巨大关注,原因至少包括以下两个:一个是当下企业末位淘汰比例一般为5京东商城COO徐雷,体验为本。~10%,京东本次已触及上限;另一个是裁员并非始于基层员工,而是直接从副总裁级别高层动手,这无论在互联网公司还是传统企业,都相当罕见。

技术引领方面,在智能物流领域的前瞻性布局,带动了整个物流行业的创新性发展。京东物流“亚洲一号”达到16座,投用了全国规模最大的机器人仓群,数量超过50个。无人机在全国8省实现常态化运营,配送机器人落地全国20多个城市,在长沙和呼和浩特陆续建成了全球首个和第二个机器人智能配送站,空地一体智能物流网持续搭建。发起成立城市智能物流研究院,聚焦空间物流,助力雄安城市物流规划并为全球智能城市建设提供示范。

金沙澳门官网网址 4

过去这一年,我们持续投入研发,不断夯实了核心技术的应用能力。今天,我们可以实时让京东智能客服识别出7种不同的用户情绪、在1分钟内回答9万个问题;1分钟内京东大数据可实时计算处理超过30亿条数据!今天,我们的年专利申请量已超过3000件,
正式进入国内互联网企业第一梯队!商城的研发同事们,你们辛苦了!

就此动作,京东副总裁宋旸在回复《中国企业家》记者问询时解释称,此次裁员绝非意味着战略收缩,而是组织管理的一种举措,为的是强化危机意识、唤醒创业激情,京东接下来将继续在零售、物流、数科、物产、保险、云、印尼、泰国、AI等九大板块全面发力。

金沙澳门官网网址 5

用无界思维让零售服务走向全球

过去这一年,我们敢于创新,并在一些新业务上取得了阶段性突破!目前,有数十万家线下门店通过京东智能供应链和门店科技开始数字化升级。京东之家、京东专卖店、京东家电专卖店在全国突破了12000家,在通过数字化助力实体经济的过程中,涌现出了京东&沃尔玛、京东&曲美等一大批具有行业示范效应的标杆案例。同时,大客户业务、拼购业务和开普勒业务均保持了高速成长,为商城带来了大量新用户和订单。

2019年,京东“换血”的决心显而易见。

此外,基于全球智能供应链基础网络,京东物流航空战略再进一步,成功实现全货机首航,签约南通市政府,共同打造航空货运枢纽。海外布局逐步落地,在泰国建成东南亚地区最先进、最完整的智能仓储物流中心,在印尼建成当地最大的电商物流网络。京东物流正在全球构建“双48小时”通路,帮助中国制造通向全球,全球商品进入中国。

这种线上与线下融合的方案最为典型的案例,要数此前京东与曲美联合打造的曲美京东之家旗舰店,可以说它是无界零售的“样板间”,在这个店铺中实现了人、货、场三个核心属性的数字化升级。店铺内有超过20多项的数字化技术,黎科峰谈到:“曲美京东之家的实践正是京东中台技术能力的一次集中体现。京东技术中台为曲美的供应链整合提供技术支持,合力打造全新的家装订单及供应链解决方案,让京东万家系统在线下赋能上再次升级。曲美自有品类聚焦于家居,通过京东渠道补充3C
、日百、服饰等高频消费品类,帮助曲美把低频的家居店演化为次高频的生活方式体验中心,为门店带来了流量和有效的订单转化。”经过这样的改造,在去年的国庆节期间,曲美店的客流量同比增长了186%,销售额同比增长了282%。

更重要的是,不管环境有多么困难,我们都始终牢记着正道成功的核心价值观,积极承担社会责任。尤其是我们通过商城平台,积极开展产业扶贫,截至目前,京东为全国832个贫困县上线商品超300万种,实现销售额超500亿元,直接带动70万户建档立卡贫困户增收。我们展现出了一个企业公民对社会应有的担当。

困局亟待疏解

“我们创造和见证了众多在中国乃至全球物流发展历程中具有里程碑意义的事件。这得益于每个京东物流人的辛勤付出、合作伙伴的通力合作以及客户的充分信赖,京东物流才能引领行业不断前进!”王振辉说。

这样的方案不仅在国内受到传统厂商的青睐,在今年CES的展会上也吸引了大量的海外零售行业从业者,他们对京东提供的数字化解决方案有着极大的兴趣,甚至有些企业当场签单。这充分说明京东无界零售创造的价值,体现了技术对零售行业,以及上下游企业的推动性。也因为“无界”使得合作有着无限可能,京东希望在行业中打造“盟国”生态,因为在所有智能商业中,数字协同、网络协同变得极其重要,任何一个企业不可能拥有全景的数据,协同才真正能够打破孤岛。京东将自身的技术和资源积木化,开放给行业,和合作伙伴的优质“积木”拼接,创造更大的价值。无论作为零售平台还是零售科技服务商,无论在国内还是全球,京东都全力推动和伙伴的共赢。

以上所有这些都是兄弟姐妹们用汗水凝结的成果,我们无需妄自菲薄,今时今日,京东过去十几年不断积累的零售、供应链、数据和营销的各种能力,已经有了足够的可扩展性和爆发力,我们现在需要的就是聚力前行、赢得未来!

众所周知,京东在2018年遇到了前所未有的挑战。从外部环境来看,电商平台普遍面临互联网人口和流量红利消失的问题,大家已从争夺增量市场,转向了对存量市场的价值挖掘。

核心战略明确:体验为本、效率制胜

主动求变

过去这一年,京东的GMV增速放缓,活跃用户数量下降,叠加“明尼苏达事件”引发的创始人危机,京东股价下跌,逼近破发,腹背受敌。

“展望2019年,外部环境错综复杂,但对于京东物流,更重要的是自身核心竞争力建设和对客户需求的持续关注,才是决定未来持续增长的根本。”王振辉认为。

回顾过去是为了看清楚我们的核心价值,但审视当下才是我们重新出发的指南!过去我们习惯了一路狂奔、高速成长,这主要取决于内外两个因素:一方面得益于互联网人口红利,这个红利不仅成就了京东,也成就了中国的互联网产业;另一方面,得益于我们以“客户为先“的核心能力打造,无论是正品行货、自建物流,还是全品类扩张、移动化、211、618等,都是紧密围绕着客户痛点、客户需求,凭借着差异化的战略设计和强大的执行力,打下了今天的基业。

在刘强东的2019年新春贺信中,他将2018年比作“对我本人、我的家人以及公司都是异常艰难的一年”。面对这样的内外交困时刻,京东也频频酝酿着反击。

他表示,京东物流从成立之初起,独创的仓配一体模式奠定了自身的供应链服务优势,以客户体验为中心进行网络、服务模式和产品设计,使得体验和效率成为京东物流的核心竞争力。作为B端与C端的高效链接者,京东物流要利用优势创造更多价值,因此他将京东物流未来长期发展的核心战略明确为八个字:体验为本、效率制胜。

然而,目前的环境已经发生了巨变,众所周知,在全球经济形势下行的压力下,中国经济也面临着挑战,毫无疑问,我们的发展与大形势的起落密切相关,这是每个企业必然都会遇到的困难和阻力。尤其互联网人口红利消失、网络零售红利消失,“增量”变得很难,所有的人都紧盯“存量”,在饱和的“存量”市场里,更加残酷的竞争在所难免。抛开大形势,向内看,实事求是的说,我们的组织能力和行为方式也出现了问题:客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者,但思想上和机制上都没有做好相应的准备。

2018年11月,京东曝出拟内部裁员10%的消息。虽然京东官方对此予以否认,将其解释为年底正常的人员考核变动。但《中国企业家》记者从京东商城在职员工处了解到,京东内部确有相当比例的员工在以“优化”的形式“被离职”。

“体验,就是那个1,如果我们没有把这个1做好,再好的产品,再好的品牌,都没有用。效率就是后面的0,我们要不断提升效率,把0做的越来越多。同时只有把1做扎实了,我们才能做好更多的0”,在王振辉看来,
只有这样,才能在整个行业中获得差异竞争的优势,才能获得更多客户的认可。

所幸的是,在刘总的带领下,集团和商城的管理团队始终都保持了强烈的危机意识和正视问题、实事求是的精神,不粉饰、不遮掩,这保证了我们在发展过程中即便遇到这样那样的问题,都依旧拥有强大的自我修复能力。去年12月初,我们组织商城的核心高管用了4天4夜的时间,人人参与,畅所欲言,针对商城的战略进行了深入的研讨,目的就是在当前的环境下进行主动求变!

京东商城员工透露,HR先给部门内“被优化”的同事出具了一份离职补偿协议,再要求他们主动提出离职。员工大多会选择接受这一安排,从而免于在简历上出现“被裁员”的经历。从商城的角度来看,这也可以借此降低“裁员”的比例和影响。

他指出,京东物流对内要从运营、财务和组织三大方面全方位打造效率至上的竞争体系。在运营效率上,通过通路网络和智能数据双轮驱动,实现Just
In
Time的高效运营,构建“全球”“全景”“全链”的通路网络;在财务效率上,通过打造在线、实时、前瞻的财务体系实现Instant
Flow,保障结算、资金和财务数据等的快速流转,为管理层、投资人提供业务、市场、战略等前瞻性洞见;在组织效率上,通过Big
Boss的机制变革全面提升组织效率,发掘“创始人精神”,激发并强化团队经营意识。

在这次讨论中,我认为最核心及最有价值的产出就是我们明确了商城的经营理念:以信赖为基础、以客户为中心的价值创造。

在收缩组织的同时,京东也在对过去一年遇到困难的原因展开反思。2018年12月初,京东商城的核心高管用了4天4夜的时间,对商城的战略进行了研讨。会后,决策层重新达成了商城的基本经营理念,即信赖、客户、价值。目前来看,这4天4夜的会议也确定了京东接下来一系列的战略与组织变化。

金沙澳门官网网址 6

这条经营理念有三个关键词:信赖、客户、价值!信赖是我们立足的根本,客户是我们永远的指挥棒,价值是我们存在的唯一理由。有的同事可能会想,这不就是一句口号吗?这些关键词之前在不同场合不也总被提及吗?今天在这里,我想和大家分享的是,这绝对不是一句挂在墙上的标语,在未来很长的一段时间里,这条经营理念既是我们战略的顶层设计,也是我们行为规范的底线和红线!过去我们评估某个业务要不要开展、某个品牌要不要给特殊的政策和白名单,大家的考核是A还是C,只有GMV和财务指标,这导致很多短期利益至上的行为被纵容、很多的资源被白白浪费,很多不符合客户价值的事情多次发生,而且不同部门之间由于屁股坐在不同的位置,各说各话,推诿扯皮,缺乏统一的话语体系和行为逻辑。经营理念就是帮助公司从行为深处去解决这些问题,让大家能够统一共识、统一语言、统一目标、统一行动,未来“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”将成为商城“业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的导向和组织文化的核心”。在这里,我明确的希望大家:以后做任何的事情,先对照我们的经营理念,想想要做的事情是否违反了信赖原则、是否以客户为中心,究竟有什么独特价值?只唯真,不唯上,对照经营理念而不是上级的命令工作。

2018年12月21日晚,京东公布了2018年的第二次组织架构调整,这也被称为京东史上规模最大的一次组织架构调整,涉及商城业务全线。京东商城自此被划分为前台、中台、后台三部分,新成立了平台运营业务部、拼购业务部,整合生鲜事业部并入7
Fresh;同时,徐雷被推到台前,任轮值CEO,京东内部的三大事业群从向刘强东汇报,改为向徐雷汇报。

而在对外层面,京东物流将用产品和服务全面提升客户效率,基于效率驱动为B端和C端最大化创造价值。对于B端客户,聚焦“全面效率提升”,通过全方位的产品和解决方案,帮助客户创造价值;对于C端客户,打造“一键极速完成”,通过高性价比的产品和创新服务模式带来极致体验。

在这条经营理念的指引下,我想商城的全体同事要迎接几个重大的变化:

组织变革成头等大事

金沙澳门官网网址 7

第一:从单纯追求数字,到追求有质量增长的变化!

2019年1月19日,在京东商城年会上,刘强东没有出席,徐雷第一次以京东商城CEO的身份在年会上发表了讲话。值得注意的是,在组织文化方面,徐雷措辞严厉,坦率地指出了商城当下人浮于事的痼疾。

“针对‘体验为本、效率制胜’,我们确立了‘信赖、速度’竞争定位以及‘全面、高品质、高性价比’产品定位,并以此作为未来服务客户、开发产品、创新业务的基准。”王振辉说。

这个变化并不是说GMV不重要,但我认为GMV只是结果,而不是出发点,如果我们本末倒置,就一定会动作变形。增长一定是京东商城永恒的主题!但我们的增长思路和增长方式要发生彻底的转变,我们未来将寻求的是“有质量的增长”。这包含三个方面:增长的可持久性、可盈利性和可持续性。可持久性,是增长的结构重塑,考验的是我们的战略眼光和耐力;可盈利性,体现的是增长的优势,只有持续产生价值的投入最终才可能带来盈利。可持续性,是增长的互利,体现的是我们对周边的合作伙伴、产业链上下游的持续贡献。所以,在有质量的增长逻辑下,以长期利益为代价获取短期利益的事情我们坚决不干!盲目投入资源,没有独特价值创造的事情我们坚决不干!盘剥合作伙伴、饮鸩止渴的事情我们坚决不干!

“向内看,实事求是地说,我们的组织能力和行为方式也出现了问题:客户为先的价值观被稀释,唯KPI论和‘交数’文化盛行,部门墙越来越高,自说自话,没有统一的经营逻辑,对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者,但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”徐雷说。

金沙澳门官网网址 8

第二:从单纯以货为中心,到以客户为中心的变化!

除此之外,徐雷的讲话中还预示了京东未来一个更大的变化,即经营模式的变化。

“行稳方致远
厚积而薄发”,只有不断积累夯实内功,形成最有力的核心竞争力,才能从容应对各种市场变化和竞争。2019年京东物流要围绕“提升网络效率和标准服务能力、健全全面供应链服务能力、强化科技领先和平台化能力”三大必赢之战,推动企业高质量发展。他强调,继续深化网络变革优化,提升跨区时效,做好网络协同,构建运力平台,整合终端资源,不断打磨、升级标准产品。同时,继续发挥供应链优势,按需提供产品组合,形成满足客户所有需求的供应链解决方案。

一直以来,京东都是一个中心化开放式货架的经营模式,这与我们自营供应链的基因有关,也与互联网零售早期的模式有关。在这个模式下,我们培养了一大批具有深度行业理解能力和敏锐市场眼光的采销人员,去帮助用户发现最优质的商品,高品质、低价格和优质服务的货品自然就是我们最核心的价值及能力。

一直以来,京东都是一个中心化开放式货架的经营模式,这与京东自营供应链的基因有关,也与互联网零售早期的模式有关。但随着技术的发展和多种互联网场景的出现,零售的边界已经极大地扩展,社交、短视频、资讯、游戏等都有形成交易的机会和需求。

从长远发展来看,京东物流要成为技术驱动的、数据智能的物流科技企业。2019年,除了继续扩大无人科技持续创新与应用,在5G技术应用创新有所突破,IoT应用快速布局,同时基于技术能力的沉淀,加强平台化能力建设,将经过实践验证的物流技术对外输出,创新SAAS平台模式。

但我们也必须深刻的认识到,随着技术的发展、多种移动互联网场景的出现,大众消费市场正在被细分消费场景所取代,零售的边界正在由中心化卖场延伸到任何可以触达用户的地方,无论是社交、短视频,还是资讯、游戏,亦或是线下各种业态,其中都有形成交易的机会和需求。

徐雷提到,“一盘货打天下”的时代已经过去了;在这样新型的竞争业态下,客户的需求变得多样,企业的组织也需要变得更为灵活,业务环节需要成为一个个可以拆分、重新配置、具备强耦合关系的组件。

投入10亿元进行人才激励,重点孵化创新项目

一盘货打天下的时代已经过去了,如何能够对客户需求进行精细化、分层次的深刻理解,在正确的时间、正确的场景,给对的用户提供最适合的商品及服务,已经成为了我们必须要面对的问题。作为一个综合性零售平台,我们既要满足企业客户,也要满足家庭客户;我们既要满足男性客户,也要满足女性客户;我们既要追求消费升级、品质品牌,也要追求物美价廉、极致性价比;我们既要有线上的服务能力,也要有线下的拓展能力;我们既要支持品牌商,也要大力扶持中小及个性化卖家;这其中大数据和精准推荐的技术能力很重要,智能化的供应链能力很重要,个性化的触达手段和营销能力也很重要,但所有的前提,都是对客户需求的理解和洞察。所以,我们未来的成功一定是以客户为中心的成功,希望大家能够真正理解这个转变背后的深刻含义。

这样的思路转变,对于一个已经有着18万员工的庞大集团来说,将是一个颠覆式的转变过程。

打赢三大“战役”,离不开组织和机制创新的保障。2018年京东物流进行了史上最大规模的组织升级,形成“1844”的业务体系。“1”是由综合规划群、经营保障中心、市场公关搭建起的体系化、专业化的中台,全面提升运营效率;“844”作为前台业务单元,面向客户需求对整体业务收入负责,包括由KA销售部和七大区域组成8大核心业务板块,云仓、服务+、跨境及价值供应链组成4大成长业务板块,X事业部、冷链、快运与海外事业部组成4大战略业务板块。同时,财务部与人力资源部作为后台,最大化提升组织效率和财务效率。王振辉表示,,2018年京东物流还进行了Big
Boss的机制创新,在100多个快递营业部、仓储园区等一线业务单元进行试点,以华南区分拣产线承包制为例,试点后员工人均月收入提升了10%以上。2019年将全面落地Big
Boss实施方案,通过“划小经营,决策前置”,激发组织活力,实现进一步的效率提升和成本优化。

第三:从纵向垂直一体化的组织架构,到积木化前中后台的变化!

2月1日,刘强东在京东官网上发表了新春贺信。信中,他将“组织”形容为京东2019年的第一大事。刘强东也在信中首次提到了京东未来“小集团,大业务”的组织变革方向。

金沙澳门官网网址 9

战略的执行要组织先行,在明确了以客户为中心的经营理念之后,商城进行了一次大规模的组织架构调整,将原先以品类为核心的纵向一体化架构,变成了以客户为中心的前中后台的架构。这个架构的设计有几个核心点:

“小集团,大业务”,简单说来,即总部的职能从管理型转变为战略型,将运营职能下沉,决策前置,总部更加关注协同发展、平台建设、数字化管理。

“功以才成、业由才广,任何事业的成功核心都是团队和人才。当前京东物流正处在转型变革的关键时期,我们要更加重视人员培养和优秀人才的引进。”王振辉对京东物流2019年的人才培养计划进行了重点介绍。他表示,将人才培养体系与激励机制强绑定,确保实现能者上。所以,2019年京东物流将投入10亿元作为人才激励的奖金池。同时他希望管理者要积极参与到人才培养项目中,为团队积累一批业务与创新能力都超强的优秀人才。同时,紧抓抢时间、抢窗口的关键期,吸纳优秀的外部行业人才。

首先,明确了离客户最近,最理解和洞察客户需求,最终实现客户价值的职能为前台。与客户体验息息相关的终端、场景都被划分到了前台,更加聚焦的去钻研不同客户,并进行面向客户的产品创新和精细化运营。

这样的运营和作战思路,京东在2018年年底已率先在物流板块的118个经营体中践行过,彼时它被称为“Big
Boss”。“Big Boss”的核心理念是“划小经营、决策前置”,鼓励一线的Big
Boss们从客户需求的角度去理解指标,聚焦于最优先的事务,同时与组织进行协调。

京东物流为不同方向的员工量身定制了五大人才发展项目,2018年数百名一线员工完成了在京东上大学的梦想,云梯计划培养了500多名高端技术人才和工程师。目前,京东物流管理者的平均年龄仅32岁,“85后”总监就达35位,2018年还从校园引进了1000余名优秀应届毕业生。围绕2019年人才和创新计划,京东物流将对创新项目给予更大支持,对优秀项目给予人员支持和资金资源进行孵化,打造推动创新发展的生力军、先锋队。

其次,明确提出了零售板块大中台建设的目标;中台的核心关键词就是专业化的能力沉淀,这也是京东最宝贵的财富沉淀。我们要把过去十几年所积累的know
how标准化、组件化、平台化、系统化,做好对前台的赋能和支持。这其中除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台基本上已经成为了互联网公司的标配之外,我们也将大力开展供应链中台的建设,兵哥、老胡和老辛将统领这个体系,在自营、开放平台和生活服务三种不同供应链形态下布局相应的能力建设,打造核心竞争壁垒。

2019年,类似Big
Boss的组织模式,将在京东全集团内推广。可想而知,京东组织架构必将发生一场从上至下的深层次变革。而作为副总裁及团队核心的决策层和执行层,首先需要对这一战略高度地认同、理解和执行。对这一转变无法适应、无法交出成果的,很可能就将被淘汰出局。

金沙澳门官网网址 10

大船必须要有龙骨,大中台将是京东商城永不停歇的超级引擎!因此,建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等在内的大中台,是由我牵头的必赢之战!未来在大中台驱动下的商城图景,是对行业趋势有准确的判断能力、对客户需求有敏锐的反应能力、对新技术、新模式有极强的感知能力、对内部优势沉淀有锐利的组件化、产品化的能力、对外部风险有前瞻性的预测能力。未来,单兵做战模式一定会被淘汰,强大的中军是决胜的关键!

2019年新春伊始,京东从副总裁级别开展末尾淘汰虽然看似“雷霆手段”,但从京东的历史上看,在危急的时刻往往都伴随着剧烈的人事变动,这对强调执行、效率、为业绩负责、战斗文化的京东人来说,应该并不陌生。

“物流发展迎来了最好的时代,我们的梦想正在成为现实。但伟大梦想不是等得来、喊得来的,而是拼出来,干出来的!”王振辉表示,“拥抱伟大的时代,投身伟大的事业,成就伟大的梦想,每个京东物流人都要继续做好‘美好生活的创造者、守护者’,在勇敢追梦的路上点亮成就自我的光芒!”

我经常用乐高积木来比喻前中后台的合作关系,好的合作关系是无缝对接,不同的模块快速拼接成型,形成强大的合力。而不好的合作关系则是对牛弹琴,自行其是。如何建设好的合作关系,使得前中后台高效灵活运转,靠的是逻辑、流程和规则,以及统一的价值观、行为模式和语言。所以,关系到这次组织结构的变化能否成功的核心依旧要回归到经营理念的落地上。前中后台所有的团队如果都以经营理念为行事标准,站在全局看问题,跳离本位主义,即便是短期有磨合的问题,但长期一定会越来越顺畅。面对着组织结构的变化,我相信有很多同事在初期会不适,但我深信,只要我们在认知上是统一的,就一定能度过短期的阵痛!

京东内部员工谈到,从2018年12月开始,部门内的氛围已经变得空前紧张起来,加班加点、严阵以待已成为大家心照不宣的KPI标准。

第四:从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

人才,是京东商城发展的压舱石。尤其在战略变革期,人才建设怎么强调都不过分。然而,如何让“人力”转化为“人才”?这是我们必须要深入思考的问题。我想,在座的各位同事都是人才,只不过,我们需要找到适合你们发展的着力点,当你们踏在了着力点之后,就可以尽情跳跃。

这个着力点是什么?就是价值创造!

我简单讲下我心中前中台人才需要具备的素质:前台人员要具备更强的客户意识、行业敏感度和创新意识及能力。大中台人员,我们则要求具备更强的服务意识、专业能力和开放心态。这里,不仅有我们对大家的要求,更有我们能为大家做什么。其中,核心就是激励体系的设立。在蒙眼狂奔的时代,我们对于人才的考核也几乎是工厂式的,重“量”不重“质”,这种业绩考核体制下,只会让团队沉醉于数字的增长。所以,当有一天,大家发现“交数”已经交不动了,我们首先反思的是目标导向的问题。

目前,我们正在树立以“价值创造”为导向的激励理念,建立匹配战略、组织、文化升级的激励体系,我们将围绕前台、中台和后台,从价值创造的界定、评估和分配三个方面,优化目前的激励体系和配套机制。我们要为那些具有开拓性的人才提供更合理、甚至是激进的薪酬激励,让能者上,庸者下!同时,我们也将加速组织的扁平化,减少汇报层级,加强一线授权,打破常规,营造更加开放创新的工作氛围,让更多年轻人承担关键任务,走上核心岗位,为组织提供更多的新鲜血液和持续的动能。

回归初心

各位同事,刚才我谈到的四大变化,其实每一项单独来看,都不亚于对组织进行彻底的重写,尤其是对于超过3万人的大型商业组织来说,更是极具挑战,可以预见到过程会异常艰辛、异常痛苦。但京东人一直以来传承的文化和基因,最不怕的就是苦和累,因为我们所有的付出都会与我们创造的价值成正比。我们当下正在解决的就是“我们从哪里来,到哪里去”的命题。面对着庞大的组织重组,艰巨的2019年,经过管理团队仔细的论证和统一共识,我们所有人都看到了希望。2019年我们的使命就是回归对客户的初心,创造真正的价值,我相信,有着辉煌传统和卓越成就的商城团队,一定可以再次战胜所有困难和挑战,获得用户、合作伙伴甚至是竞争对手的尊敬!

我想用一句话来总结今天的演讲:“心迷则此岸,心悟则彼岸”。找到我们生活和工作的意义,找到我们奋斗的原动力,回到我们事业的初心,集结号已经吹响,我们已经整装待发!

最后,请允许我感谢默默支持我们工作的家人们!感谢所有给予我们巨大信任的用户和合作伙伴们!祝所有商城的兄弟姐妹们新春快乐、身体健康!

谢谢大家!

相关文章

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注